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  • 下午聆聽行銷主管到中國拜訪新客戶的簡報,談到我們公司的產品和客戶策略定位,總經理終於一改以前的想法,不再想與紅海市場的傳統惡性削價競爭廝殺。 

    他說:「我們公司的優勢在品質,而且我們公司規模小,走利基的藍海市場對我們有利,像其他規模較大的公司,藍海市場無法滿足他們的需求,只能往紅海市場去競爭。」 

    其實,我不太贊同後面的想法,會在紅海市場競爭,是因為沒有能力做到高品質的產品,只好往大家都做得到的低品質市場去殺價競爭。不管公司大小,只要肯好好經營品質,就可以爭取較高的利基市場,站穩有利的市場地位。 

    11年前,我們公司的品質水準只有跟一般市場差不多的水準,那時候,我們每年的客訴大概一百多件,品保部門一天到晚被日本業務追著跑,因為日本客人對品質的要求很高,一批貨幾萬顆到幾十萬顆產品,只要抽驗到一顆不良品他們會追蹤到所有可能造成問題的原因都改善為止。當時日本的生意量只佔全公司不到二十分之一,但客訴案件的比率佔一半以上。

    那時我們做日本的生意很辛苦,但最累的是我負責督導的品保部門。品質是全公司員工都應該重視的,而且品質是製造出來的,不是檢驗出來的,但大家並不重視品質,連製造單位也不是以品質為第一目標,而是以產出量為第一目標,所以品質做不好是必然的。 

    總經理是很有理想的經營者,他對如何做好品質不見得了解,但是他很清楚公司要永續經營,就必須做到零缺點。他要我們以世界最頂尖的公司為目標,我跟他說那非得至少五年以上的長期堅持與努力不可,他慨然允諾對我和品保部門的支持。 

    我們做了長期奮鬥的準備,預定了五年達到6個標準差的目標,從原來的兩百ppm到最後目標的小於10ppm,雖然目標在當時看是遙不可及,但是每年終檢討過去的所有問題,彙整分析之後,針對百分之八十的重點問題的每一項目,提出有效改善方案,並展開成日常的工作項目,每週逐一追蹤檢討。每天這樣一步一腳印,我們沒有放棄過,我們也每年達到預設的目標,到第五年,我們真的達到當初設定的最終目標。

    接下來的5年,我意識到要維持這樣的高品質水準的不易,除了堅持微幅提昇的品質目標,我們將品質的要求重點往前挪到外包廠的製造和品管端,這樣的策略讓我們的品質控管更敏銳。我們的品質水準愈做愈好,往後的五年也都維持小幅度的提昇。最值得榮耀的是我們在日本的生意量佔公司業績已經提昇了大約五倍,但是客訴案件不到以前的五分之一。 

    我們雖然做到高品質水準,但是前幾年因為大家一窩蜂地往中國市場追逐,並殺價競爭,高品質的代價是較高的成本,所以我們的業務在比價、殺價上競爭不過中國和台灣同業的狀況下,業績一直萎縮,反而是日本市場和高品質要求的客戶方面業績有成長。但業績雖然減少,我們相對的毛利率提昇了將近一倍,營運狀況因此逐漸改善,由大幅虧損到接近轉虧為盈。 

    中國前10年成為世界製造工廠之後,因為以低成本崛起,忽略了品質的重要性,結果在歐美日市場受到抵制,造成外銷的困境,最後生産過剩,不得不尋找出路,才仿效德國提出2025「製造4.0」的策略,想要翻轉中國製造的品質不佳形象。 

    連中國都已經知道不提昇品質不行,沒有退路了,但是台灣設計大廠如聯發科等,不思在技術和品質上更上一層樓,卻只想往中國靠攏,繼續傳統紅海市場的惡性削價競爭,難道不知道連中國自己都知道不提昇品質和技術,就是一條死路嗎?這樣的短視近利,對台灣半導體業的整體競爭力與生存很不利,更可能是置全體股東的權益於不顧。 

    前天,聯發科利用媒體發出聲明,指控自由時報及特定學者因特定立場接連扭曲及誤導有關聯發科對中資投資IC設計業相關議題之立場,並威脅要提告。自由時報及國內有志之士,如交大教授林盈達認為,IC設計業只要「技術相對領先」,就足以造成「市場絕對領先」,針對聯發科這樣的「台灣之光」是愛之深,責之切,希望經營階層能懸崖勒馬,這樣的逆耳忠言,聯發科經營層不反求諸己,反而試圖杜眾人悠悠之口,如此做法,吾人只能仰天噓唏,鼓箜篌而歌曰:「公無渡河,公竟渡河,墮河而死,將奈公何!」 

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